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《執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則》The 4 Disciplines of Execution:Achieving Your Wildly Important Goals



☆《華爾街日報》暢銷書排行榜 TOP 1



☆ 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生、《執行力》作者夏藍、《與成功有約》作者柯維、玉山金控董事長黃永仁、聯強國際總裁杜書伍、政大EMBA執行長季延平、北科大EMBA執行長范書愷、成大EMBA執行長蔡東峻 重量推薦！



如何在日常工作干擾不斷下，仍能徹底執行最重要的策略目標？



破解最大管理黑洞！全球超過1,500個組織實戰分享！



解決領導人的第一大挑戰：執行！







明明有目標，知道該做什麼，為什麼常常不見成效？



策略非常明確，為什麼團隊還是無法達成，終究以失敗收場？



大張旗鼓、傾全力推動的變革方案，為何最後常是無疾而終？

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策略失敗，70％是因為執行不力，鮮少是因為欠缺智慧或是遠見！



過 去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在 「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個組織的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」



修練1 鎖定極重要目標 修練2 從領先指標下手



修練3 設置醒目記分板 修練4 落實當責



這 四個修練看來不難。但我們日常的工作就像是「旋風」，耗盡我們所有心力，讓我們無力聚焦任何新計劃，是執行力最大的敵人。本書則提供明確的執行步驟、輔助 案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。



運用這本書，你的公司、組織、團隊或個人都能：居家達人



■ 終結總是無疾而終的行動方案



■ 幫助團隊成員與組織目標達陣



■ 持續推動改變行為的策略



在每天日常工作之餘，仍能徹底執行最重要的僅此一檔目標！







「本書不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進地執行其策略，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」



──創新大師 克里斯汀生



「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是如何打造精準的策略與超強的執行力。」



──玉山金控董事長 黃永仁



「知識本身沒有價值，知識被運用後的結果才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」



─折扣─聯強國際總裁 杜書伍



「執行力四修練之於策略執行的功效，就如同六標準差和精實製造制度之於製造流程的功效。執行力四修練是一套實用的方法，能解決每位領導人的第一大挑戰：執行。 」



──管理大師 瑞姆．夏藍(Ram Charan)



「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四修練為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這方法引導人員把心智投入於朝向同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」



──美國管理學大師 史帝芬．柯維(Stephen R. Covey)



「每個人帶著無限的潛能來到世上，他可以成就非凡之事，人生中最令人振奮之事，莫過於卓越地達成對他而言重要的事。執行力四修練提供的原則與方法是幫助人們達成目標、有所成就的要訣。"」



──2006年諾貝爾獎得主 尤努斯(Mohammed Yunus)



「執 行力四修練體現了萬豪集團(Marriott International)的許多基本價值觀，我們在我們的組織中使用這套流程，使我們的領導人和團隊得以達成不凡目標，對我們的「賓客體驗」評比產生 顯著影響。我深信，只要應用本書教導的原則與流程，任何組織都能產生這種突破性成果。」



──萬豪國際集團董事會主席暨執行長 約翰．馬里歐二世(J. W. Marriott, Jr.)



「在 領導要務總是圍繞著策略的商界，本書凸顯了任何組織真正需要與必備的功夫：聚焦於有功效的執行原則。在麗池卡登飯店，我相信，強化營運卓越性的唯一途徑是 無瑕疵的執行，應用執行力四修練的基本原則 ―聚焦、槓桿、投入、當責，是我們的成功要訣。也正是這些基本原則，使本書成為現今商界領導人的必讀佳作。」



──麗池卡登飯店公司總裁暨執行長 何威樂(Herve Humler)



「喬治亞州實行執行力四修練，我們讓數百名領導人受訓後，在每個部門推行這些修練，不論在顧客服務、品質改進、和降低成本方面，都獲致空前成功。任何想謀求改進，成為一流水準的政府機構，都應該採行這些原則和方法。」



──前喬治亞州州長(任期2003-2011年) 索尼．普度(Sonny Perdue)



「我 在一場會議上初次接觸執行力四修練，在那場會議中，一群前線經理人報告他們使用這套流程的頭六個月獲得的成果，一整個會議室充滿勝利者的振奮氣氛。後來， 在我的整個組織實行這些修練與方法後，我們目睹，縱使在組織縮編時期，員工投入程度和團隊合作仍然顯著改進，我們也達成了非常具有挑戰性的事業目標。」



──美國禮來公司(Eli Lilly and Company)總裁 亞歷山大．搶購亞薩(Alex Azar)



「極重要目標，領先指標，醒目的記分板，當責節奏，這些是想提升執行力和改善執行成長的組織與領導人真正應該採行的原則與方法，這些修練使領導人能夠把願景轉化為無瑕疵的策略執行。對任何組織及領導人而言，這本書是一份很棒、很實用的禮物。」



──杜拉克基金會會長暨執行長 法蘭西絲．賀賽蘋(Frances Hesselbein)

吃這個也癢、吃那個也癢，不如蹲好馬步基本功，就贏。

《執行力的修練》一書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中 提出透過「鎖定至關重要的目標」「從領先指標下手」「設置醒目計分板」「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方，點燃團隊的熱情，就有機會達到任何的目標。

本書教你瞭解「什麼」（what）與「如何」（how）的差別，讓你不僅知道「如何做」，更知道「做什麼」！它不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷，而是提出「如何」做到有效執行的因果理論；其所提供的，並非有效執行的定格照片，而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你，若把公司和人員放進影片中當演員，那麼你可以看到公司尚未發生的未來。（文／編輯部整理）

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  作者介紹

  
  
  
  
  柯維 Sean Covey
  
  富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）全球解決方案執行副總，掌管該公司在一百四十一個國家的業務，並身兼該公司的教育業務總監。在擔任首席產品設計師時期，他組織及指導構思和發展「執行力四修練」流程的原始團隊，從此開始熱心倡導與推行這套方法。他也督導公司推出的其他知名解決方案的設計與發展，其中包括暢銷著作《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）。
  
  麥切斯尼 Chris McChesney
  
  富蘭克林柯維顧問公司的全球執行業務總監，「執行力四修練」流程的主要發展人之一，領導公司持續設計與發展這些原則超過十年，並且為全球各地無數組織提供顧問服務，使它們獲致非凡成果。
  
  霍林 Jim Huling
  
  富蘭克林柯維顧問公司的常務顧問，經常領導這套方法在大規模組織中的推行工作。霍林曾在企業界擔任領導職務三十多年，包括擔任一家獲評為「二十五家全美最佳就業公司」的執行長。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  李芳齡
  
  
  
  專事譯作，譯著包括《現在，什麼才重要？》、《打造維基型組織》、《開放式服務創新》、《更快更好更有價值》、《領導不設線》、 《facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《創新者的成長指南》、《超極資本主義》、《新帝國遊 戲》、《企業觸媒策略》、《開放式經營》、《創新的軌跡》、《境外共和國》、《創新3力》、《成長的賭局》、《當債務吞噬國家》、《第五項修練III：變 革之舞》、《啟動革命》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《尖子品牌》、《豐田模式》系列等近百本。
  
  
  
  

限時活動折扣 執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則－目錄導覽說明

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  推薦序 贏在執行力 克里斯汀生
  
  
  
  推薦序 執行力，贏得未來的力量 黃永仁
  
  
  
  推薦序 空有策略，只會光說不練 杜書伍
  
  
  
  前言 策略失敗的真正原因
  
  
  
  第一部 什麼是執行力四修練？
  
  
  
  第一章 鎖定最關鍵的目標
  
  
  
  第二章 從領先指標下手
  
  
  
  第三章 設置醒目記分板
  
  
  
  第四章 落實當責
  
  
  
  第二部 如何在團隊中推動？
  
  
  
  第五章 四個階段的不同挑戰
  
  
  
  第六章 實行修練一：鎖定至關重要的目標
  
  
  
  第七章 實行修練二：從領先指標下手
  
  
  
  第八章 實行修練三：設置醒目記分板
  
  
  
  第九章 實行修練四：落實當責
  
  
  
  第三部 如何在企業中推動？
  
  
  
  第十章 來自最優領導人的最佳實務
  
  
  
  第十一章 聚焦於組織的WIG
  
  
  
  第十二章 在整個組織中推行執行力四修練
  
  
  
  第十三章 常見問題與解答
  
  
  
  第十四章 個人也適用
  
  
  
  後記 你也試試看
  
  

【推薦序1】贏在執行力



創辦英特爾（Intel）、擔任執行長及董事會主席多年的葛洛夫（Andy Grove）教會了我一些非常珍貴的東西。



其 中之一是在「賽揚」（Celeron）微處理器的會議上，這是他和幾位同事一起研發出來的。當時，我是英特爾的顧問。根據破壞式創新理論，我辨察出英特爾 面臨到一個威脅：超微半導體（AMD）和賽瑞斯（Cyrix）這兩家公司進攻微處理器低階市場，銷售更廉價的晶片給那些製造入門款電腦的廠商，取得了相當 的市場佔有率，並且開始進攻更高階市場。英特爾必須迎擊。

家電

會議中場休息時，葛洛夫問我：「我該怎麼做？」我立即回答：必須設立一個獨立自主的事業單位，有自己的間接成本結構與銷售團隊。



葛 洛夫以他特有的低沉嗓音說：「你真是個天真的學者！我是問你，我該如何做，你卻告訴我，我要做什麼。」接著又說：「我知道我必須做什麼，只是不知道要如何 做。」當下，我簡直無地自容。葛洛夫說的沒錯，我是天真的學者，竟然讓他看出我不懂「什麼」（what）與「如何」（how）的差別。



在飛回波士頓的途中，我不斷思忖是否應該改變我的研究重心，嘗試發展出一個有關「如何做」的理論。後來，我放棄了這個想法，因為實在想不出來要如何發展這樣的理論。於是，我的研究工作繼續聚焦於企業經營管理中的「什麼」部分，我們稱之為「策略」，收穫頗為豐富。



多 數的策略研究者、顧問及商管書作者為我們提供了不少靜態的觀點--關於技術、公司和市場的「快照」（snapshot）。在某個時點上，呈現成功的公司和 困頓掙扎的公司存在哪些差異，或是表現較佳的企業主管具備哪些特徵。這些定格的照片總在明示或暗示我們：若你也想和這些「模範生」做得一樣好，那麼你最好 照著他們的方法做。



然而，我的同事和我沒有選擇「照相」這門專業，而是選了「電影」製作--這裡所指的並非你在電影院裡看的那種由製作 人、編劇構思情節後所拍出來的影片。我們在哈佛製作的電影是「理論」，敘述什麼原因導致什麼情況的發生，以及為什麼。這些理論構成這些影片的「情節」。不 同於戲院裡放映的電影充滿懸疑與驚訝，我們的影片情節具有十足的可預測性：你可以把影片裡的主角換成不同的人、公司及產業，再重看影片；也可以選擇這些演 員在影片中的行動。由於影片的情節係基於因果理論，因此完全可以預測這些行動的結果。



「那不是很乏味嗎？」你可能會這麼問。對於那些追求 娛樂效果的人來說，或許吧；但對必須知道自己採行的策略--亦即他們的「方法」（what）--是否正確的經理人而言，需要盡可能高的確定性。由於理論就 是這些影片的情節，你可以倒帶重看，以了解在某個時點上，什麼原因導致什麼結果，以及為什麼。這些影片的另一個特色是：你也可以看到未來--在未來實際來 臨之前。你可以根據身處的不同狀況，改變計畫，並且看到改變後的結果。



我想，以下所言並非自誇：我們在策略、創新與成長等方面的研究成果，已經對那些花時間去閱讀、了解策略理論的經理人產生相當大助益，使他們比以往更常成功、更能維持成功。



如 今，尚待努力發掘的部分是，在變革期間該「如何」（how，做法）管理公司？直到本書問市前，這個部分的相關研究甚少。原因就在於，策略的因果理論（亦即 「what」的部分）通常來自於深入研究一家公司，例如我對磁碟機製造公司的研究。反觀策略變革的「如何」部分，每家公司都隨時在發生，因此你不能只研究 一家公司的這種現象一次，就發展出相關的理論，而必須多年地、一再地研究許多細節。其規模之深廣，正是我和其他學者必須略過策略變革的「如何」部分的原因 --我們根本無法從事如此規模的研究，這需要洞察力與規模深廣如富蘭克林柯維顧問公司（FranklinCovey）這樣的機構才能辦到。







這 也是我對此書問市深感振奮的原因。本書不只是敘述那些成功過一次的公司的經歷，而是提出「如何」做到有效執行的因果理論；其所提供的，並非有效執行的定格 照片，而是可以一再倒帶研究的影片。身為領導者的你，若把公司和人員放進影片中當演員，那麼你可以看到公司尚未發生的未來。本書內容源自於深入研究許多公 司「如何」漸進地執行其策略，相信你也會跟我一樣喜愛它。

哪個最便宜

克里斯汀生（創新大師、哈佛商學院教授）



【推薦序2】執行力，贏得未來的力量



隨著資訊科技與全球化的發展，各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰持續變化。然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是如何打造精準的策略與超強的執行力。



精 準的策略來自於明確的使命與願景，最重要的是堅持「做對的事情」；超強的執行力來自於團隊合作的企業文化，最重要的是快速有效「將事情做對」，兩者兼具才 可以在競爭激烈的環境中脫穎而出，進而朝向永續經營之路邁進。《執行力的修練》一書在探討執行力最困難的問題，也就是如何才能真正做到超強的執行力，書中 提出透過「鎖定至關重要的目標」、「從領先指標下手」、「設置醒目計分板」、「落實當責」等四項紀律，有系統地聚焦資源在最重要的地方，點燃團隊的熱情， 就有機會達到任何的目標。



在提升執行力的過程中，首先會遇到「極重要目標」與「日常工作旋風」的衝突，這個衝突的本質其實就是長期和短期 的抉擇，當衡量長短期優先順序時，用心選擇做與不做固然重要，但更重要的是抉擇的勇氣。玉山透過各種培育訓練與相互溝通的機會，不斷向全體同仁傳達「從未 來看現在」的重要性，若資源充足時，期望大家做到長期與短期的平衡，但是當無法得兼時，即使可能必須犧牲短期的利益，還是要勇敢選擇長期的價值。因此，真 正的執行力是做困難但對企業未來有重大影響的事情，而不是做安全且容易的事情。



書中強調執行力的四項紀律是從「落實當責」開始，因為當責 可以將四項紀律結合起來，凝聚所有團隊成員的方向。當團隊成員都具備當責的態度與聚焦最重要的目標後，接下來就是「從領先指標下手」進行充分的溝通與擬定 詳細的執行計畫，以及透過「設置醒目計分板」提升透明度、熱情與績效管理。在玉山，我們要求執行力不是說到的，是做到的，不是依靠監督或制度的規範，而是 來自於主動與積極的態度。另一方面，我們也認為主管有責任、有義務帶領團隊離開舒適區，推動變革與創新，改變團隊的行為，共同克服更巨大的挑戰。



想 要擁有超強的執行力，建立優質的企業文化是最重要的基礎工程。企業文化並非口號或掛在辦公室牆上的標語，而是企業內所有人共同的工作價值觀與人生服務觀之 行為準則。從經營團隊的以身作則、所有主管的身體力行、到每位同仁在日常工作中的實踐，企業文化是一點一滴在企業每個角落所累積而成的。唯有如此，才能自 然而然讓企業文化內化成為同仁的DNA，進而做好執行力的修練。



失敗者遇到困難後會找到藉口，成功者面對挑戰時會找到方法。精準的策略與超強的執行力就是企業成功的方法，雖然看似容易，但是要全力以赴、燃燒熱情才能逐步從聚焦、釐清、投入，到最後達成目標。







策略成功與否是由執行力所決定，一流的策略加上三流的執行力，贏不過三流的策略加上一流的執行力。在未來的世界中，誰擁有一流的策略加上一流的執行力，誰就將會獲得最後的勝利。



黃永仁（玉山金控董事長、玉山金控/銀行創辦人）



【推薦序3】空有策略，只會光說不練¬



在過去一、二十年，大家不斷地在談策略，認為策略很重要。這有個時代背景，因為早先大家不是很重視策略，所以後來去提倡策略，這當然沒錯。但在這樣的氛圍下，只要談策略就好似很有高度，很有遠見，受媒體歡迎，觀眾又會用景仰的眼光看著談策略的人。



沉 浸在這個氛圍下，不知不覺，大家就喜歡談策略，忘了要去執行，久而久之出現一個很大的後遺症，變成光說不練。連企業選擇CEO的標準也變成訂策略，執行變 成好像是下面功能性主管的事情。談策略的人不懂執行，漸漸產生知行不合一的現象。對策略與執行必須先有兩點認知，才不會陷在策略裡，而忽視執行。



第一，知識本身沒有價值，知識被運用以後的「結果」才有價值。我們說創意也好，雄才大略也好，沒有去執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。我們要打破「唯有策略高」的迷思，這是一個很重要的觀念。



第 二，執行所需的時間至少是創意發想的一百倍。依照我的經驗，從發想到執行的過程中，創意發想花不到一％的時間，剩下的九九％都用在執行。所以，策略和想法 不能太多，否則你第一個策略還沒執行完成，就改變了，這樣的策略等於不存在。策略的執行要產生效果，少則三、五年，多則十年以上。



當今成功的企業可能二、三十年前就已擬定策略，把它執行得非常好，並不斷豐富化這個策略。執行時有以下三點注意事項。



第 一，只靠空想、沒有實際去做，很多東西是掌握不住的。高階主管談策略，講得好聽是「大氣」，講得直白點就是「粗」。所以執行時要步步為營，摸著石頭過河， 不斷視情況調整，一面做，一面補充更細的計劃，把策略修正得更精準。開始執行以後，你會發現原來有這個、有那個，可以做這個、做那個，你對策略精髓的掌握 會越來越準，策略豐富度也越來越高。我做了幾十年，到後來才發現原來一開始規劃策略時，只能抓到實際狀況的三十%而已。如果照那些管理學者說的作詳細規 劃，等你規劃完，天都亮了。



第二，策略執行之初，過程會很混亂，出現各種不同的聲音，有人反對、有人質疑不可行。這時候領導人要不斷闡 述、宣導，幹部要滿場跑，經常跑到第一線回答問題。你不能一層一層傳下去，這樣太慢了。而且回答要即時，否則底下的人有疑慮就卡住了，接著隔壁的也不做 了，因為大家都不願意改變。這當中又可以延伸出一個重要觀念：沒有政策可以達到百分之百的效果，能夠有九八%已經很厲害了，有二%就是要耗損、要犧牲。因 為為了完成那二%，你可能要花五倍的代價。推動政策的時候，很多人會為了那二%的特殊狀況，說這個策略不可行，他可以舉出五十種、一百種你無法處理的狀 況，但那些狀況發生的機率加起來只有二%。



第三，有些人永遠都會反對。有時候因為執行者的心理沒辦法那麼快適應，執行無法一次到位，那就 要階段性地推動。但是到最後還是會有人持續反對，他可能是既得利益者，也可能單純是怕辛苦、不願意改變。這些為了私利、安逸不願意改變的人，是讓組織僵 化、老化、纖維化的源頭。站在組織的角度，你還是得好好勸說，但還是行不通就只好換人。



還有一點很重要的是企業文化。執行時的紛亂程度，其實反映企業的體質。如果平常就有在建立企業文化，形成比較強的共識性，員工對組織和幹部的信任高，在推動政策的過程中，上述的混亂現象就會少很多。



杜書伍(聯強國際總裁)

編／譯者：李芳齡
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：25開15*21cm
頁數：320

出版地：台灣